Подслушано на рынке: три поучительных истории о внедрении CRM

Любая компания перед внедрением программного продукта должна сначала проходить диагностику. Это как консультация врача, на которой бизнес рассказывает о том, что у него «болит», а «доктор» выявляет возбудитель «боли», расписывает «схему лечения», сроки и возможные побочные эффекты. После этого пациенту остается принять решение – лечиться у этого доктора или пойти с четко прописанной историей болезни к другому специалисту. Андрей Безгубенко, президент компании E-consulting, делится опытом, как надо и, главное, как не надо внедрять CRM-систему в рабочие процессы организации.

#1: Фарш из бухгалтерий на мясокомбинате

Сеть мясокомбинатов работала в разных уголках страны уже более пяти лет. У нее были свои постоянные клиенты – локальные оптовики, а также хронические проблемы с документооборотом. На каждом комбинате была установлена своя офлайновая учетная система, а в конце каждого года совет директоров требовал единого отчета по всем комбинатам.

Начиная с ноября бухгалтера в центральном управляющем офисе впадали в глубокую депрессию – им нужно было собрать данные из разных систем в разном формате и привести все к единому знаменателю. Дебет не сходился с кредитом, нужно было поднимать архивы, пересматривать записи, ждать, пока ответят локальные бухгалтера с каждого завода.

После того как главбух пригрозил послать всех к праотцам и уволиться, руководство сети комбинатов приняло волевое решение – установить CRM-систему, которая должна «создать единое информационное пространство для всего бизнеса». В этом их заверяли представители компании-интегратора на одной из конференций.

Внедрение системы заняло полгода, отдел продаж ликовал – теперь у них была единая база клиентов, прозрачные графики продаж и карточки запросов. Ликовал маркетолог, получивший в свое распоряжение данные о всех клиентах и возможность достучаться к ним по нескольких каналам связи. У бухгалтеров радости было меньше – момент интеграции CRM-системы с бухгалтерией оттягивали до последнего. Близился Новый Год и новый отчет.

В середине ноября интегратор признался, что не видит технической возможности совместить данные из пяти разных наземных учетных систем и предложил купить на каждое предприятие 1С последней версии, а после этого уже сводить все данные в одну систему.

---

Итог: главбух не выдержал еще одного года и ушел из компании. С интегратором попрощались навсегда. Проблема с документацией до сих пор не решена.

---

Комментарий специалиста: компания начала внедрять CRM, хотя на самом деле ей нужна была единая учетная система. Диагностика бизнес-процессов помогла бы прояснить четкие цели и задачи, которые стоят перед управляющим офисом, а также выявить риски, связанные со сложностью связывания разных учетных систем на предприятиях, которые в итоге завели весь проект в тупик.

---

#2: Растущий продавец электроники провалил праздничную распродажу

Некогда маленький интернет-магазин, продающий электронику ,за три года вырос со 150 до 55 000 уникальных товаров в ассортименте. Электроника – сложный товар с множеством характеристик, покупатели хотели получить консультацию перед покупкой и регулярно звонили в магазин.

Возможностей простой телефонии на семь линий и десяти операторов стало недостаточно. Появилась необходимость разделять звонки на категории, исходя из запросов покупателей: консультация по разным группам товаров, гарантийное обслуживание, доставка и сервис, покупка товара по телефону.

Менеджмент магазина решился на приобретение программного обеспечения типа «Контакт-центр» со множеством виртуальных линий и интерактивным голосовым помощником IVR. Установка прошла без проблем и заняла два месяца. В конце февраля началось тестирование системы, которое на протяжение следующего месяца выявило, что контактный центр не связан с действующей в компании CRM – карточки клиентов не подтягиваются из базы данных клиентов, а создаются заново и дублируются. Но это оказалось не самой большой проблемой магазина.

С 6 по 8 марта грянул праздничный поток звонков и заявок – мужчины выбирали гаджеты на подарок своим девушкам и женам. Серверное оборудование, на котором работал контакт-центр, не выдержало нагрузки – все линии связи «упали» и восстановились только к 9 числу, когда нагрузка спала.

---

Итог: поставщик контакт-центра снял с себя все обязательства – проблема не на его стороне. На интеграцию с внутренней CRM понадобилось четыре месяца, и еще две недели заняло совмещение баз контактов между системами. Все это время компания неэффективно работала с клиентами и теряла потенциальные продажи.

---

Комментарий специалиста: компания заранее не представляла, что конкретно ей нужно, искусилась готовым решением, четко не прояснив требования к продукту и цели внедрения. Если бы магазин провел диагностику, то получил бы на руки документ «Концепция проекта по внедрению контакт-центра». Там четко прописаны требования по серверным мощностям для новой системы, все необходимые интеграции с CRM, способы и сроки их реализации.

---

#3: Нетворческий беспорядок и тотальный контроль в архитектурном бюро

Собственник архитектурного бюро Виктор Петрович был человеком системным, когда дело доходило до выполнения проектов для клиентов, но временно утратил это качество при организации бизнеса.  

Со своей проверенной командой он выполнил несколько крупных проектов и решил расширяться. Нанял в штат еще одну команду проектировщиков, нескольких подрядчиков-инженеров для контроля на объектах. Нужно было организовать и контролировать всех новоприбывших и оценивать результаты их работы, наладить коммуникацию между проектными группами и заказчиками, коих ощутимо прибавилось после роста команды.

Первые тревожные звонки начали поступать через несколько недель. Один из клиентов дозвонился лично Виктору Петровичу и пожаловался, что новая команда не высылает ему план здания, который обещала через 20 дней после их первого контакта.

Постоянно находиться с командой собственник не мог, он занимался поиском новых клиентов и партнеров, но врожденное желание держать все под контролем никуда не делось, и через месяц все сотрудники получили письмо с уведомлением о том, что отныне они все свои задачи и коммуникации должны проводить исключительно в свежекупленной облачной CRM-ке, которую Виктор нашел за несколько дней изучения статей в интернете.

Новички кое-как разобрались в системе и начали работать в ней, а сотрудники старой закалки наотрез отказывались осваивать сервис. То тут, то там проявлялись проблемы: нельзя было прикрепить файл большого размера, старые версии документов мешались с новыми, гостевой доступ к системе для заказчика не работал, инженеры не успевали заносить все выполненные работы в таск-трекер, а дизайнеры не понимали, где же трекать время, которое они тратили на обсуждение концептов.

Собственник перепробовал несколько CRM-систем, потратил деньги на подписки, но так и не нашел подходящего для себя и сотрудников решения. Полноценно контролировать удаленные команды не получилось. Они регулярно срывали сроки, но так как проект уже начался, распрощаться с ними было невозможно.

---

Итог: репутационные и финансовые потери для компании, два потерянных заказчика, которые отказались работать после невыполнения обязательств архитектурным бюро. Расшатанные нервы собственника, который давно не тушил столько пожаров, неудачное расширение команды.

---

Комментарий специалиста: в результате диагностики потенциальный проект внедрения разбивается на несколько этапов. Сначала внедряются самые важные части, которые дают мгновенный эффект и заметно улучшают бизнес-процессы заказчика, а потом постепенно настраивается и открывается менее важный функционал.

Собственник вполне ясно представлял себе цели внедрения программного обеспечения в компании – следить за результатами работы сотрудников, организовать коммуникацию между новыми командами, контролировать выполнение обязательств перед заказчиком.

Проблемы две:

1. Он не представлял, как будут реализованы эти цели и будет ли решение для всех комфортным.
2. Купив новую систему, он попытался сразу использовать всю доступную функциональность: обмен файлами, гостевой доступ для заказчика, маркетинговые инструменты.

Было бы куда рациональней сначала использовать только самые важные компоненты: таск-трекер и внутренний чат. Остальные функции при этом вообще скрыть из системы. Так сотрудники быстрее бы разобрались в новой системе и не чувствовали бы эффект отторжения.

Попытка решить проблему сменой инструмента кажется рациональной лишь на первый взгляд. Любая современная CRM – сложнейший функционал, который требует времени на привыкание, предполагает обучение персонала и адаптацию.

---

Выводы

Перед внедрением любого сложного программного комплекса на предприятии, будь то CRM, XRM, ERP, контакт-центр или учетная система, компании очень желательно провести диагностику.

Преимущества диагностики:

• Выявляет боли заказчика и превращает их в конкретные требования и достижимые цели.
• Дает четкое содержание проекта в виде документа «Концепция проекта», который учитывает текущие процессы компании, предусматривает возможные риски внедрения и способы их избежать.
• Дает представление о бюджете всего проекта и отдельных его частей.
• Показывает календарный план внедрения проекта и реальные сроки внедрения.
• Учитывает требования к инфраструктуре компании, показывает нужно ли докупать и настраивать оборудование для бесперебойной работы системы.
• Показывает те кусочки проекта, которые принесут самый ощутимый эффект сразу, помогает правильно расставить приоритеты при внедрении.
• Отличный шанс проверить интегратора на прочность, понять, насколько он комфортный партнер и как выполняет свои обязательства.

Диагностику проводит компания-интегратор. Процесс длится около месяца. В первые две недели команда из руководителя, нескольких аналитиков и технического специалиста отправляется в офис заказчика, общается с ключевыми людьми в компании и собирает данные об актуальных бизнес-процессах и пожелания по их улучшению. Еще две недели уходит на систематизацию данных, создание концепции проекта, календарного плана внедрения и бюджета проекта.

Полученный документ в результате диагностики можно использовать как грамотное тендерное задание. Он будет намного серьезнее выглядеть для потенциальных участников тендера, чем набор разрозненных «хотелок» до проведения диагностики. Как результат – в тендере будут реалистичные предложения от участников, четко понимающих что им предстоит строить и какие цены, риски и сроки им необходимо закладывать в свое предложение.

Имея на руках результаты диагностики, бизнес четко представляет, как «вылечить свою болезнь», сколько это займет времени и денег и какие могут быть побочные эффекты в процессе «лечения».

Здоровья вашему бизнесу!