Підслухано на ринку: три повчальних історії про впровадження CRM
Як «привчати» бізнес до нової системи без шкоди для репутації та виробничих процесів
Будь-яка компанія перед впровадженням програмного продукту має спочатку проходити діагностику. Це як консультація лікаря, під час якої бізнес розповідає про те, що у нього «болить», а «доктор» виявляє збудник «болю», розписує «схему лікування», терміни і можливі побічні ефекти. Після цього пацієнтові залишається прийняти рішення – лікуватися в цього лікаря чи піти з чітко прописаною історією хвороби до іншого фахівця. Андрій Безгубенко, президент компанії E-consulting, ділиться досвідом, як треба і, головне, як не треба запроваджувати CRM-систему в робочі процеси організації.
# 1: Фарш з бухгалтерій на м'ясокомбінаті
Мережа м'ясокомбінатів працювала в різних куточках країни вже понад п'ять років. У неї були свої постійні клієнти – локальні оптовики, а також хронічні проблеми з документообігом. На кожному комбінаті було встановлено свою офлайнову облікову систему, а наприкінці кожного року рада директорів вимагала єдиного звіту за всіма комбінатами.
Починаючи з листопада бухгалтери в центральному керівному офісі впадали в глибоку депресію – їм потрібно було зібрати дані з різних систем у різному форматі і привести все до єдиного знаменника. Дебет не сходився з кредитом, потрібно було піднімати архіви, переглядати записи, чекати, поки дадуть відповідь локальні бухгалтери з кожного заводу.
Після того як головбух пригрозив послати всіх до праотців і піти, керівництво мережі комбінатів ухвалило вольове рішення – встановити CRM-систему, яка повинна «створити єдиний інформаційний простір для всього бізнесу». У цьому їх запевняли представники компанії-інтегратора на одній з конференцій.
Впровадження системи зайняло півроку, відділ продажів радів – тепер у них була єдина база клієнтів, прозорі графіки продажів і картки запитів. Радів маркетолог, який отримав у своє розпорядження дані про всіх клієнтів і можливість достукатися до них по декількох каналах зв'язку. У бухгалтерів радості було менше – момент інтеграції CRM-системи з бухгалтерією відтягували до останнього. Наближався Новий Рік і новий звіт.
В середині листопада інтегратор зізнався, що не бачить технічної можливості поєднати дані з п'яти різних наземних облікових систем і запропонував купити на кожне підприємство 1С останньої версії, а після цього вже зводити всі дані в одну систему.
Підсумок: головбух не витримав ще одного року і пішов з компанії. З інтегратором попрощалися назавжди. Проблема з документацією до сих пір залишилася.
Коментар спеціаліста: компанія почала впроваджувати CRM, хоча насправді їй потрібна була єдина облікова система. Діагностика бізнес-процесів допомогла б прояснити чіткі цілі і завдання, які стоять перед керуючим офісом, а також виявити ризики, пов'язані зі складністю зв'язування різних облікових систем на підприємствах, які в підсумку завели весь проект у глухий кут.
# 2: Зростаючий продавець електроніки провалив святковий розпродаж
Колись маленький інтернет-магазин, який продає електроніку, за три роки зріс зі 150 до 55 000 унікальних товарів в асортименті. Електроніка – складний товар з безліччю характеристик, покупці хотіли отримати консультацію перед покупкою і регулярно телефонували в магазин.
Можливостей простої телефонії на сім ліній і десяти операторів стало не вистачати. З'явилася необхідність розділяти дзвінки на категорії, виходячи з запитів покупців: консультація за різними групами товарів, гарантійне обслуговування, доставка і сервіс, купівля товарів у телефонному режимі.
Менеджмент магазину зважився на придбання програмного забезпечення типу «Контакт-центр» з безліччю віртуальних ліній та інтерактивним голосовим помічником IVR. Установка пройшла без проблем і зайняла два місяці. Наприкінці лютого почалося тестування системи, яке протягом наступного місяця виявило, що контактний центр не пов'язаний з діючою в компанії CRM – картки клієнтів не підтягуються з бази даних клієнтів, а створюються заново і дублюються. Але це виявилося не найбільшою проблемою магазину.
З 6 по 8 березня грянув святковий потік дзвінків і заявок – чоловіки обирали гаджети на подарунок своїм дівчатам і жінкам. Серверне обладнання, на якому працював контакт-центр, не витримало навантаження – всі лінії зв'язку «впали» і відновилися лише 9 числа, коли навантаження спало.
Підсумок: постачальник контакт-центру зняв із себе всі зобов'язання – проблема не на його боці. На інтеграцію з внутрішньою CRM знадобилося чотири місяці, і ще два тижні зайняло суміщення баз контактів між системами. Весь цей час компанія неефективно працювала з клієнтами і втрачала потенційні продажі.
Коментар спеціаліста: компанія заздалегідь не уявляла, що саме їй потрібно, задовольнившись готовим рішенням, чітко не прояснивши вимоги до продукту і мету впровадження. Якби магазин провів діагностику, то отримав би на руки документ «Концепція проекту із впровадження контакт-центру». Там чітко прописані вимоги щодо серверних потужностей для нової системи, всі необхідні інтеграції з CRM, способи і терміни їх реалізації.
# 3: Нетворчий безлад і тотальний контроль в архітектурному бюро
Власник архітектурного бюро Віктор Петрович був людиною системною, коли справа доходила до виконання проектів для клієнтів, але тимчасово втратив цю якість при організації бізнесу.
Зі своєю перевіреною командою він виконав кілька великих проектів і вирішив розширюватися. Найняв у штат ще одну команду проектувальників, кількох підрядників-інженерів для контролю на об'єктах. Потрібно було організувати і контролювати всіх новоприбулих і оцінювати результати їхньої роботи, налагодити комунікацію між проектними групами і замовниками, яких відчутно додалося після зростання команди.
Перші тривожні дзвінки почали надходити через кілька тижнів. Один з клієнтів додзвонився особисто Віктору Петровичу і поскаржився, що нова команда не висилає йому план будівлі, який обіцяла через 20 днів після їх першого контакту.
Постійно перебувати з командою власник не міг, він займався пошуком нових клієнтів і партнерів, але вроджене бажання тримати все під контролем нікуди не поділося, і через місяць всі співробітники отримали лист із повідомленням про те, що відтепер вони всі свої завдання і комунікації повинні проводити виключно в свіжопридбаній хмарній CRM-ці, яку Віктор знайшов за кілька днів вивчення статей в інтернеті.
Новачки абияк розібралися в системі і почали працювати в ній, а співробітники старого гарту навідріз відмовлялися освоювати сервіс. То тут, то там виникали проблеми: не можна було прикріпити файл великого розміру, старі версії документів змішувалися з новими, гостьовий доступ до системи для замовника не працював, інженери не встигали заносити всі виконані роботи в таск-трекер, а дизайнери не розуміли, де ж трекати час, який вони витрачали на обговорення концептів.
Власник перепробував кілька CRM-систем, витратив гроші на передплати, але так і не знайшов підходящого для себе і співробітників рішення. Повноцінно контролювати віддалені команди не вдалося. Вони регулярно зривали строки, але оскільки проект вже стартував, розпрощатися з ними було неможливо.
Підсумок: репутаційна та фінансова шкода для компанії, два втрачених замовника, які відмовилися працювати після невиконання зобов'язань архітектурним бюро. Розхитані нерви власника, який давно не гасив стільки пожеж, невдале розширення команди.
Коментар спеціаліста: у результаті діагностики потенційний проект впровадження розбивається на кілька етапів. Спочатку впроваджуються найважливіші частини, які дають миттєвий ефект і помітно покращують бізнес-процеси замовника, а потім поступово налаштовується і відкривається менш важливий функціонал.
Власник цілком уявляв собі цілі впровадження програмного забезпечення в компанії – стежити за результатами роботи співробітників, організувати комунікацію між новими командами, контролювати виконання зобов'язань перед замовником.
Проблеми дві:
- Він не уявляв, як будуть реалізовані ці цілі і чи стане рішення для всіх комфортним.
- Купивши нову систему, він спробував одразу використовувати всю доступну функціональність: обмін файлами, гостьовий доступ для замовника, маркетингові інструменти.
Було б набагато раціональніше спочатку використовувати лише найважливіші компоненти: таск-трекер і внутрішній чат. Решту функцій при цьому взагалі приховати з системи. Так співробітники швидше б розібралися в новій системі і не відчували б ефекту відторгнення.
Спроба вирішити проблему зміною інструменту здається раціональною лише на перший погляд. Будь-яка сучасна CRM – дуже складний функціонал, який вимагає часу на звикання, передбачає навчання персоналу та адаптацію.
Висновки
Перед впровадженням будь-якого складного програмного комплексу на підприємстві, будь то CRM, XRM, ERP, контакт-центр або облікова система, компанії бажано провести діагностику.
Переваги діагностики:
- Виявляє болі замовника і перетворює їх на конкретні вимоги і досяжні цілі.
- Дає чіткий зміст проекту у вигляді документа «Концепція проекту», який враховує поточні процеси компанії, передбачає можливі ризики впровадження та способи їх уникнути.
- Дає уявлення про бюджет усього проекту і окремих його частин.
- Показує календарний план впровадження проекту і реальні терміни впровадження.
- Враховує вимоги до інфраструктури компанії, показує, чи потрібно докуповувати і налаштовувати обладнання для безперебійної роботи системи.
- Демонструє ті шматочки проекту, які принесуть найвідчутніший ефект відразу, допомагає правильно розставити пріоритети при впровадженні.
- Відмінний шанс перевірити інтегратора на міцність, зрозуміти, наскільки він комфортний партнер і як виконує свої зобов'язання.
Діагностику проводить компанія-інтегратор. Процес триває близько місяця. У перші два тижні команда з керівника, кількох аналітиків і технічного фахівця прямує в офіс замовника, спілкується з ключовими людьми в компанії і збирає дані про актуальні бізнес-процеси та побажання щодо їх поліпшення. Ще два тижні йде на систематизацію даних, створення концепції проекту, календарного плану впровадження і бюджету проекту.
Отриманий документ у результаті діагностики можна використовувати як грамотне тендерне завдання. Він буде набагато серйозніше виглядати для потенційних учасників тендеру, ніж набір розрізнених «забаганок» до проведення діагностики. Як результат – у тендері будуть реалістичні пропозиції від учасників, які чітко розуміють, що їм належить будувати і які ціни, ризики й терміни їм необхідно закладати в свою пропозицію.
Маючи на руках результати діагностики, бізнес чітко уявляє, як «вилікувати свою хворобу», скільки це потребуватиме часу і грошей, і які можуть бути побічні ефекти в процесі «лікування».
Здоров'я вашого бізнесу!
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
